Augmenter la production d’une entreprise

Sans investissement matériel massif

C’est possible en exploitant des gisements de productivité.

Un consultant en lean management et un coach identifient ces gisements.

  Cas d’une charcuterie produisant de la choucroute

Son objectif :  25% en plus sur 2012, soit 5000 tonnes / an.

Avec l’outil lean VSM  (Value Stream Mapping ou Cartographie de Chaîne de Valeur Ajoutée) le consultant en lean management présente une cartographie claire des flux de marchandises et les ressources nécessaires.

Les goulets d’étranglement qui freinent la production sautent aux yeux et les préconisations pour les résorber deviennent évidentes.

Par des interviews, le coach clarifie les objectifs et la vision de la direction :

Un projet lean s’accompagne d’un nouveau management et il est nécessaire d’identifier les habitudes de management à modifier.

3 gains potentiels sont envisageables :

• Augmenter le rendement des machines de 15 points

Le TRS ( Taux de rendement synthétique des machines) peut être augmenté de 15 points, c’est-à-dire passer de 60 à 75%.

Le TRS est le temps effectif où les machines produisent. Pour l’optimiser,  les habitudes de management des lignes sont à changer. Le but recherché est :

réduire le temps de changement des séries, les micro-arrêts, le taux de panne, les sous-cadences, les attentes de matières premières et emballages, les attentes dues aux saturations en bout de ligne.

• Accélérer et pérenniser les gains de productivité
  

Il s’agit de créer une nouvelle culture de production en accompagnant les chefs d’équipes et le responsable production avec du coaching.

• Réduire les stocks et, dans certains cas, les éliminer
  

Ce qui est possible avec la mise en place des flux tirés pour un lissage de la production.

Avec un système en flux tiré, la production n’est engagée que par les besoins des clients (internes et externes), ce qui a pour effet des stocks limités (voir nuls).

En flux poussé, ce qui est le cas ici, la production n’est pas seulement conditionnée par les besoins clients, si bien que les stocks grossissent anormalement et que les capacités des machines sont utilisées de façon non optimale.

Ces 3 gains augmenteront la productivité de 25 % au moins.

Mise en place de l’accompagnement

Les phases 2, 3 et 4 enclenchent une dynamique  accompagnée par un comité de pilotage (COPIL).

Le consultant en lean management, épaulé de membres réguliers issus de l’entreprise, anime le COPIL.

Sa mission est :

1. Définir la stratégie et les moyens
2. Garantir l’application de la méthode
3. Donner une vue d’ensemble du déploiement du projet
4. Présenter les résultats du projet – Plans d’actions synthétiques, économies validées et réalisées, etc.
5. Suivi des indicateurs
6. Prendre toute décision nécessaire en cas de problème / changement majeur, etc.
7. S’assurer de la cohérence d’ensemble des actions

Ce comité se tient une fois par mois

Phase 2 : Déploiement du lean management

Phase 3 et 4 : Coaching managérial et savoir-être

C’est bien de décider de nouvelles méthodes en COPIL.
Mais ensuite une nouvelle culture de production est à créer pour que les équipes s’approprient ces nouvelles méthodes de travail.

Or changer de culture  ne se décrète pas

Ce changement incombe au management qui doit adopter de nouveaux comportements pour initier un changement culturel au sein des équipes et de l’entreprise dans son ensemble.

Le coaching va entraîner le management à fixer des objectifs clairs et à développer communication, affirmation de soi et confiance.

Il s’agit d’accompagner le passage d’un management autoritaire ou culpabilisant, qui sanctionne les fautes mais récompense peu, à un management qui va créer une culture solidaire où tous se soutiennent mutuellement et comptent sur la conscience des autres.

Ce management ne va pas de soi

Le coaching, qui part des situations, est un bon outil pour provoquer les prises de conscience et pour motiver à agir différemment pour consolider le  lean.

Conclusion

Chez ce client, le diagnostic a révélé qu’il faudrait 70 jours d’accompagnement pour atteindre l’objectif de 25% de croissance de production.

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