Gemba walk

Le lean gemba est une pratique de terrain

• L’entreprise est riche en opinions, mais souvent pauvre en faits !

Pour y remédier, le gemba walk consiste tout d’abord à aller observer les faits sur le terrain.

En effet, le « Gemba » c’est le lieu où se passent les choses

• Chez clients, fournisseurs, en ateliers, mais hors des bureaux.

Vivant dans le monde réel, l’entreprise s’enrichit alors en faits pour s’adapter en permanence en s’améliorant en continu !

Mais observer n’est pas si naturel, cela s’apprend et s’entretient avec la pratique

• Puisque les faits et l’idée que l’on se fait des faits sont toujours différents.

Si bien que quand une entreprise passe au lean, le consultant va amener ses collaborateurs à pratiquer le Gemba Walk

Plutôt que construire son opinion en réunions, il peut rapidement interrompre les discussions en salle pour aller sur le terrain.

Par exemple, si une équipe de nuit produit plus de défauts que l’équipe de jour, les opinions seront diverses :

• Vue que la nuit, les collaborateurs fatiguent.
• C’est un déficit de formation, puisque les opérateurs de nuit sont moins bien formés
• Parce que la motivation est faible la nuit.
• Puisque l’encadrement de nuit est insuffisant.
• Etc.

Mais aller sur le gemba de nuit permettra de vite se rendre compte du problème :

• Peut-être un manque de lumière.

Aussi, le consultant à l’œil exercé pratique d’abord le Gemba Walk , c’est-à-dire se promène dans l’entreprise pour observer les faits

• L’entreprise rentabilise ainsi le diagnostic qu’elle lui confie pour savoir comment introduire le lean chez elle.
• Car les observations du consultant peuvent se traduire par des actions immédiates qui rapportent.

Ensuite, si l’entreprise nous mandate pour une mission, nous transmettons cette capacité d’observation qui s’acquière avec la pratique.

En résumé, aller sur le Gemba évite quiproquos, engueulades, guerres d’opinions en mettant tout le monde d’accord sur le problème

En effet, personne n’accepte de gaieté de cœur une solution sensée régler un problème qu’il ne voit pas comme tel.

L’auteur de la solution en sera peut-être fier. Par contre, si ceux qui l’appliquent ne sont pas d’accord sur la nature du problème en cause ils seront frustrés. Or, le gemba walk met toutes les parties au contact des faits :

• Là, chacun va observer la nature du problème.
• Ainsi, l’observation des faits réduit les interprétations possibles.
• Etant donné que les « faits sont têtus » !

Puis, une fois que tout le monde est d’accord sur la nature du problème, il est facile de faire converger les efforts sur la résolution du problème !

Ainsi, en allant sur le gemba, les collaborateurs apprennent à :

• Observer.
• Bénéficier de l’observation des autres.
• S’en tenir aux faits, plutôt que de faire confiance à leurs opinions.
• Et en outre, à apprécier de trouver des solutions avec les collègues.

Gemba walk s’inscrit alors dans la culture de l’entreprise

Ce faisant, les collaborateurs apprennent à observer les écarts par rapports à des standards, en perdant l’habitude de:

• Blâmer.
• Culpabiliser.
• Faire du déni.
• Se défausser sur les autres.
• etc.

L’important est de faire de l’amélioration continue, de bien utiliser les efforts humains ainsi que le capital plutôt que d’être parfait tout de suite.

• En résumé, l’esprit du gemba walk dépassionne les problèmes au profit d’une approche scientifique des situations.

Les causes racines des problèmes, soit l’écart entre ce qui est censé se passer et ce qui se passe vraiment, doivent être éradiquées

• Pour être conscient de cette situation, encore faut-il savoir ce qui est censé se passer.
• Ensuite, il devient possible d’observer sur le gemba un fait : un écart acceptable ou pas !

Confier ce diagnostic à un consultant lean est vite rentabilisé par ce qu’il verra, mais que vous ne voyez pas encore.

Lors du gemba walk, il s’agit de garder son calme par rapport aux faits

Les erreurs, mauvaises compréhensions, tâches inutiles qui conduisent au problème sont simplement à redresser.

• Il ne s’agit par de se perdre en conjectures morales à adresser aux uns et aux autres.

La recherche de coupables ou de personnes à blâmer n’est pas l’objet du lean. Au contraire, le lean incite chacun à innover pour que les choses se passent comme elles sont censées se passer.

C’est pourquoi, pour savoir ce qui est sensé se passer, du P.D.G. à l’opérateur, chacun a besoin d’une boussole

• Ainsi, cette boussole est fourni par le P.D.C.A. de Deming, célèbre statisticien américain !

P comme « PLANIFIER » . Objectif à atteindre en s’efforçant d’expliciter toutes les tâches intermédiaires pour l’atteindre

• Que dois-je faire maintenant pour être là à telle date ?
• Quels tests dois-je opérer pour vérifier que ça marche ?

Bref, quel est l’objectif et le plan d’action ?

D comme « DÉMARRER ». On lance le plan d’action en mesurant les écarts

• En continu, au fur et en mesure de la progression vers l’objectif.

Sans cela, l’équipe peut se tromper de direction et le risque est qu’elle s’en aperçoive bien trop tard.

C comme « CONFIRMER » ou « CONFORTER » tout ce qui est voulu en P

P serait illusoire sans observation des effets des actions. Cette observation sert à confirmer P, à le modifier ou à améliorer ses actions.

Ce processus amène à se questionner sur (P), hypothèses de départ, et sur la pertinence du programme mis en place.

C conduit à A comme AGIR

Ce processus permet d’ajuster le standard P pour agir désormais conformément à une pratique validée, jusqu’au prochain cycle !

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