Méthode kaizen
Kaizen pour libérer l’intelligence collective
Si le père du lean management est Henri Ford, c’est Toyota, une entreprise japonaise, qui a popularisé l’approche.
Kaizen est la fusion de deux mots :
- Kai qui signifie « changement ».
- Zen qui signifie « bon ».
En français « méthode kaizen » peut se traduire par « méthode d’amélioration continue » ou « démarche d’amélioration continue. »
Avec kaizen, les employés font de l’amélioration continue
- Elle est le « C » du PDCA de Deming évoquée dans gemba walk.
Les échecs du lean viennent surtout de la confirmation de la stratégie
Au moment de l’exécution du process, chaque opération est à vérifier. Il s’agit de s’assurer qu’elle donne bien l’effet escompté et confirme le standard voulu.
Le système de formation de l’entreprise est fondamental
Si le standard attendu est mal compris par les employés,c’est que le système de formation est défaillant. Selon le management lean, toute nouvelle pratique doit s’accompagner d’un système de formation des opérateurs.
- Ce système doit être suffisamment bien conçu pour intégrer efficacement tout nouvel embauché.
- La formation se fait en salle pour réaliser l’apprentissage des concepts de base et des savoir-faire spécialisés.
La majeure partie de la formation est réalisée sur le gemba :
- Chacun est formé individuellement sur son poste de travail.
Chaque geste doit être compris et assimilé
Pour faire prendre conscience de cela, nous montrons une petite opération apparemment simple que personne n’arrive à reproduire. Pourquoi ?
- Montrer ne suffit pas, il faut faire faire jusqu’au succès !
Le pas suivant consiste à utiliser toute l’intelligence collective
Une fois que la personne a compris la stratégie et le moyen de la confirmer, laissez s’exprimer son esprit critique.
Kaizen complète la formation et encourage l’esprit critique
Elle est l’outil par lequel les collaborateurs vont pouvoir :
- Analyser en détail certaines situations et décortiquer les processus qui sous-tendent le travail journalier.
- Confirmer ces processus, Agir pour les améliorer et innover.
Quand chacun travaille dans son coin, au feeling ou par habitudes, standardiser, améliorer et faire de la qualité est impossible. La méthode kaizen à partager ses pratiques en équipe pour aboutir à des méthodes admises de tous et à améliorer.
Le manager peut fixer un objectif, par exemple que la polyvalence soit rendu possible dans un atelier de fabrication.
- Pour que les opérateurs passent facilement d’un poste à l’autre.
Il fixera un délai pour que l’équipe élabore une solution et que le kaizen puisse se dérouler.
Inversement l’équipe pourra faire remonter des problèmes qui conduiront le manager à changer sa stratégie.
Sonner le glas des « sachants » qui managent des exécutants
Un management où chacun est sommé de donner ses bonnes idées, où le manager décide, contrôle, blâme ou félicite.
- Les équipes « ronronnent » en attendant la décision du chef.
- Certains sont « dans les petits papiers du chef », les autres sont livrés à eux-mêmes.
Ce qui est inéluctable :
- Ce management favorise les plus malins qui savent retenir l’attention du chef, pas nécessairement les plus compétents. Il n’est pas accès sur l’intelligence collective.
Ce management « à l’ancienne » est compatible avec la génération des salariés actuels :
- bien formés, toujours connectés et qui veulent exprimer tout leur potentiel.
(Lire quelques références sur les notions de génération X, Y et Z)
Il n’est plus possible pour les entreprises non monopolistiques qui doivent utiliser toute l’intelligence collective pour résister à la concurrence.
Malheureusement, ce management à l’ancienne perdure
Dans des structures de santé publique par exemple :
- D’un côté, il y a les administratifs bien au chaud dans leurs bureaux.
- De l’autre, les personnels soignants confrontés aux vrais problèmes.
La sécurité social creuse son trou ! Bizarrement certains soignants se débrouillent pour tomber malades une semaine avant de prendre leurs vacances.
- Il faut bien survivre à ce système.
Le lean service arrive dans les services de santé
J’espère que les économies drastiques qu’il va générer seront en partie :
- Réinvesties dans la revalorisation des salaires des infirmières et aides soignantes.
- Allègerons le trou de la sécurité sociale qui nous concerne tous.
Tant qu’un tel travail n’est pas réalisé :
- Les plus chanceux dans le système s’accrochent à leurs privilèges.
- Les moins chanceux malins, « tirent au flan ».
- Les plus consciencieux font leur boulot et ils finissent usés.
- Le trou de sécurité sociale continue à grossir.
Sur France culture, un débat a refroidi mon optimisme
Les réformes engagées, notamment dans le domaine de la petite enfance, ne vont-elles pas à l’encontre du lean :
- Aller sur le gemba, s’appuyer sur le PDCA de deming et confirmer la stratégie par la méthode kaizen.
- Ceux qui sont chargés de rationaliser le système n’ont qu’une vision quantitative et financière déconnectée du gemba.
Ces responsables ne veulent surtout pas aller voir ce qu’il se passe sur le gemba ! Il se contentent de côcher des croix sur des feuilles d’analyse.
- Par exemple, un psychologue devra consacrer 10 minutes par enfant : 1000 attendent derrière.
Même chose pour urgences, anpe ou le service des douanes !
Des critères arbitraires semblent être décidés en salle. L’objectif est de rationner les coûts et de limiter le nombre de fonctionnaires vus comme un coût.
- Le résultat se traduit par une absence d’outil de mesure et de pilotage. Ce qui va à l’encontre de la philosophie lean.
Imposer à un psychologue 10 minutes par enfant est illusoire !
- De même, aux urgences d’un hôpital de traiter n cas par jours.
En faisant du quantitatif, on se donne l’illusion de réduire la dépense et de faire des économies.
- Le malade, toujours aussi mal en point, revient plus souvent dans le service ! On augmente la dépense.
- Les coûts cachés explosent sous forme de mal être au travail quand les professionnels sont empêchés de faire leur métier.
Un lean service bien mené partirait du gemba, soit du patient
Il chercherait avec le concourt des personnels soignants comment éliminer tout ce qui ne sert pas la guérison du patient.
- Des gaspillages exaspérant pour le personnel seraient éliminés.
- Tout le monde aurait la même vision du problème des soins.
- Une stratégie admise par tous pourrait être mise en place.
Dans l’esprit du PDCA de deming, la stratégie serait à confirmer !
Il resterait à vérifier que les actes quotidiens réalisés par les personnels soignants donnent bien le résultat voulu. Ce qui n’est ni du flicage ni du contrôle ! Ce sont les personnels qui appliquent la méthode kaizen pour améliorer les choses en équipe.
- Tout serait en place pour entrer dans un processus d’amélioration continue basé sur des mesures qui feraient sens.
Le manager lean fixera objectifs et axes d’amélioration
Il laissera ses collaborateurs trouver le bon chemin pour les atteindre. Du temps est dégagé hors production pour que les collaborateurs pratiquent le kaizen.
Chacun s’exprimer librement pour exposer tous problèmes, sans qu’il ne soit considéré comme « un empêcheur de tourner en rond ».
Une entreprise consciente émerge dans laquelle chacun, du PDG à l’employé, se sent investi de la responsabilité d’améliorer son poste.
Cet engagement responsable n’est pas facile à obtenir !
Il ne se décrète pas, ni ne s’impose.
- Il demande une posture managériale « d’apprenant », non de « sachant » !
- Autrement-dit, dans un tel système, le manager est un moteur ou un frein du lean.
Devenir manager lean n’est pas si facile
La distinction chef/exécutant, propre au taylorisme, est impropre au lean
Le manager lean doit s’efforcer d’obtenir en permanence 3 résultats :
- Comprendre ce qu’il se passe sur le gemba et bien orienté l’effort de ses collaborateurs.
- Obtenir que les collaborateurs coopèrent et travaillent en équipe.
- Que chaque collaborateur révèle et épanouisse tout son potentiel.
La mutation lean ne peut réussir sans l’intelligence des salariés
Dans ce système, le manager n’est plus un homme de pouvoir qui impose. Il est plutôt un leader, un animateur et un communiquant qui est suivi pour ce qu’il est et représente.
- Rendre chacun libre de faire des propositions et de les mettre en œuvre peut s’avérer assez confrontant et inquiétant.
- Cela demande de sortir de sa zone de confort ! Il faut coopérer avec tous, soit de développer un panel de qualités humaines.
Ce qui est le rôle du coaching qui sera proposé aux :
Directeurs de site, chefs de services, chefs de projets, directeurs maintenance, responsables de production et chefs d’équipes.
Ce coaching propose un processus d’apprentissage au management lean. Il consiste à rendre les collaborateurs autonomie pour qu’ils prennent des décisions sans appréhension.
Le coaching met l’accent sur :
- Confiance en soi.
- Gestion du stress.
- Transfert d’outils de compréhension d’autrui.
- Capacité à sortir de sa bulle pour se confronter aux faits.
- Transfert d’outils de gestion des conflits.
- Transfert d’outils de communication efficace et d’assertivité.
- Conduites d’entretien et de réunion.
- Transmission de valeurs qui favorisent la travail en équipe.
- Gestion des problèmes humains qui peuvent compromettre le lean.
- Le P et le D du PDCA de deming pour des objectifs bien posés.
- Qualité d’attention.
Une culture de l’action se met progressivement en place
Elle facilite le travail du consultant lean et elle s’exprime par des collaborateurs qui :
- ont le sourire.
- vont spontanément au tableau pour expliquer leur point de vue au groupe.
- se mettent à apprécier des collègues avec lesquels ils n’arrivaient pas à travailler.
- ne craignent ni le changement, ni les erreurs.
- sont orientés solutions, tentent des choses et les améliorent.
- acceptent les erreurs, les reconnaissent pour mieux les éradiquer.
- intègrent les valeurs de respect, solidarité, honnêteté, coopération, non jugement, … pour établir la cohésion du groupe.
- endossent responsabilité absolue, intégrité fondamentale, humilité ontologique, authenticité, négociation consciente, coordination, maitrise des émotions tel que décrit dans : manager leader.
Bref, cette culture de l’action se traduit par un changement d’habitudes comportementales. Elle permet de pratiquer naturellement toute la philosophie lean dans l’entreprise.
L’entreprise est prête pour faire du bon lean
Dans ce contexte, la méthode kaizen peut tenir ses promesses.
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