Relation humaine
Pour une relation humaine en entreprise réussie
La relation humaine en entreprise doit être cohérente avec l’essence des personnes, et non avec leurs travers. Alors, elle peut devenir un facteur clé de réussite pour l’entreprise et pour ses collaborateurs.
1. Un, se montrer patient conduit à la réussite
L’université de Stanford a réalisé l’expérience suivante :
- Proposez à un enfant une friandise qu’il peut manger de suite.
- Mais s’il patiente 15 min avant de la croquer, il en aura 2.
Puis, suivez ces enfants sur quelques décennies
En grandissant, les patients semblent mieux réussir études, vie sociale, carrière et création d’une famille, que les impatients.
Ainsi, les chercheurs en déduisent que l’avidité, « les raccourcis » pour gagner, ça ne marche pas à long terme.
Pourtant, les entreprises ont tendance à valoriser le temps court
Par exemple, j’ai entendu le témoignage d’un manager d’une grosse concession automobile. Que disait-il en substance :
Lors de la dernière crise, mes supérieurs m’ont fait comprendre qu’il fallait, coûte que coûte, maintenir les objectifs de vente. Que mon management était trop gentil ! Car les commerciaux ne donnent le meilleur que sous pression ! Et si certains craquent et bien, c’est la sélection naturelle. De là, avec le chômage actuel, on trouvera toujours à les remplacer par des pro. qui en veulent ! L’important, crise automobile ou pas, c’est de vendre !
- Or, ce cadre manageait humain pour obtenir des résultats.
- Mais la pression de sa direction l’a fait douter sur son leadership.
Alors, quand sa direction pensait qu’il avait compris, elle laissait ce manager tranquille. Mais s’il revenait à un management humain, plus efficace selon ses convictions, la pression repartait de plus belle. Jusqu’au jour où ce manager, n’en pouvant plus de ce traitement, a bien failli se suicider. Mais sa femme est intervenue à temps … ! »
2. Deux, par nature, l’Humain a du cœur
En effet, que font les enfants face à l’injustice ?
Des chercheurs ont voulu le savoir en mettant deux enfants assis face à face à une table. Une caméra les filment. Devant eux, se trouve, dissimulé sous un tissus, un cadeau. Au « top » du psychologue chercheur, ils soulèvent le tissu pour s’emparer du cadeau.
Or, l’un des deux enfants découvrent un beau gros sandwich… et l’autre un sandwich ridicule. Passé le moment de surprise, celui qui a reçu le gros sandwich, la partage avec l’autre enfant ! Réalisé à plusieurs reprises, ce test donne toujours le même résultat.
Que pouvons-nous tirer de ces expériences ?
Tout d’abord, nous devrions rester maître de soi, et ne jamais perdre patience :
- Notamment en notre qualité de dirigeant.
Sinon, des solutions inhumaines nous tenteront pour réaliser notre idéal de résultat.
- Or, endurcir son cœur est contre-nature !
- A long terme, ce n’est jamais un bon calcul.
En effet, réussir à long terme, demande un cœur d’enfant
Effectivement, une relation humaine en entreprise de qualité est un bon filet de sécurité en période de crise, pour :
- Saisir les opportunités.
- Inventer de meilleures méthodes de travail.
- Trouver de nouvelles idées ensemble.
- Souder les équipes face à l’adversité.
Ce qui n’est possible que dans un climat de sérénité et non de peur.
Privilégier le résultat contre l’humain met les cœurs en danger
En conséquence, vous fabriquez une relation humaine en entreprise de mauvaise qualité avec :
- Des managers aux cœurs « blindés ».
- Et d’autres qui font un takotsubo.
En japonais « takotsubo » signifie, littéralement, piège à poulpe », appelé également syndrome des cœurs brisés ou ballonisation apicale, est une déformation du cœur survenant après un Stress émotionnel. Des cardiologues japonais ont décrit cette affection, d’où son nom. En français, cette déformation fait penser à une amphore.
- Concrètement, la victime ressent comme un infarctus, …
- mais ce n’est pas un infarctus.
Ce « takotsubo » a été comparé à un chagrin d’amour qui brise le cœur
Par exemple, j’ai écouté une journaliste relatant son « takotsubo ». Nouvelle arrivée dans une rédaction, les anciens ne l’ont pas acceptée.
Effectivement, le nouveau est sensé s’intégrer, mais ce n’est pas facile si les anciens ne lui font pas une place. Et, en bon petit soldat, la nouvelle a tenté de se faire reconnaître par ses compétences. Mais ses collègues ne se sont pas montrés plus humain pour autant. Par exemple, en 9 ans, ils ne lui ont jamais proposé de venir manger avec eux entre midi et deux.
Par ailleurs, les fois où elle a tenté de dissiper le malaise, ils lui ont répondu :
Mais pas du tout, on apprécie ton travail,… tu te fais des idées…
- C’est terrible, lorsque les faits démentent le discours.
En réalité, le groupe a convenu, sans forcément savoir pourquoi ni se le dire, de rejeter la nouvelle. Et elle a eu beau expliquer un jour au collègue qui partageait son bureau :
Tu sais Jacques, toi et moi, nous ne sommes pas si différents. Si je suis ici, c’est que, comme toi, j’ai besoin de gagner ma vie.
Mais rien n’y a fait, celui-ci est resté silencieux…
Après 9 ans dans cette ambiance, cette journaliste a fait un « takotsubo » et elle a quitté l’entreprise.
- Cependant, sans ce « takotsubo » elle y serait encore.
- Car quelle chance d’avoir un CDI dans ce métier !
Et comme cette grande entreprise ne licencie jamais, elle attend patiemment que les collaborateurs partent d’eux-mêmes.
Alors, comment éviter ces écueils ?
- Evidemment, la mission des dirigeants est d’obtenir des résultats !
Mais endurcir les cœurs ou déclencher des « takotsubos » n’est pas la relation humaine en entreprise la plus efficace pour ça.
Il est préférable de neutraliser les comportements nocifs contre-productifs
Dès lors, l’entreprise possédera le bon capital humain pour relever tous les défis qui se présenteront à elle, notamment les crises.
A titre d’exemple, voici 3 comportements classiques qui nuisent à l’efficacité de l’entreprise :
- Le refus ! Si mes idéaux sont menacés, je me ferme. L’autre menace MA tranquillité, alors je le rejette. Par exemple, une crise menace mes résultats, alors je sauve ma peau au détriment des autres.
- L’arrogant ontologique. Il s’attribue les réussites et se défausse des échecs sur les autres. S’il se trompe, c’est qu’on ne lui a rien dit. Mais quand les autres se trompent, c’est parce qu’ils ne l’ont pas écouté !
- Management social. Pratiqué par des entrepreneurs qui ont réussi. Aussi, ils distribuent actions, avantages, primes. Puis, c’est la « douche froide » quand leurs collaborateurs les laissent tomber lors d’une crise économique aiguë. Alors, ils se sentent trahis et meurtris !
Si la direction pratique ou laisse pratiquer ce type de comportement, la relation humaine en entreprise en souffrira. Mais si l’entreprise est solide, elle considérera peut-être ce problème comme secondaire. Néanmoins, à la première crise séreuse, il est probable que tout volera en éclat :
- Les collaborateurs risquent de se diviser.
- Alors que pour gagner, une équipe doit rester soudée.
C’est là que certains dirigeant tomberont dans le management radical pour mobiliser par la peur de perdre son travail !
- Car on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs !
Comment dissuader ces comportements ?
Tout d’abord, il s’agit d’être clair sur les résultats humains à obtenir.
Ensuite, de manager fermement pour obtenir ces bons comportements.
- La nuance est de taille par rapport à un management qui ne s’intéresse qu’aux résultats opérationnels.
- Et qui met la pression pour les obtenir à tout prix.
Avec un management de leader conscient, les résultats humains sont accessibles. Alors que, contrairement aux affirmations péremptoires, il plane toujours une incertitude sur les objectifs de vente. Mais, elle se réduit à long terme si les collaborateurs adoptent une relation humaine en entreprise faite de comportements efficaces.
Pour se faire, l’entreprise peut définir ce qu’elle ne veut pas voir chez elle :
- Le rejet des différences, car cela fait obstacle au sang neuf.
- L’entre-soi qui conduit à la consanguinité.
- Le statu-quo qui empêche tout changement.
Inversement, l’entreprise doit éduquer ses équipes à accueillir les nouveaux.
Prenons l’exemple des arts martiaux ! Si le dojo fonctionne bien, les anciens s’occupent des nouveaux. Alors, une chaîne se met en place du plus nouveau jusqu’au professeur (le dirigeant). Ainsi, tout le le monde monte rapidement en compétences. Ce qui ne peut fonctionner que si les pratiquants s’entraident plutôt que d’entrer en compétition ou de faire des clans. Quand un dojo est créé, c’est au professeur d’éduquer ses élèves selon un code de valeurs précis qui dicte ensuite les comportements.
Et c’est ainsi, que, quelques années plus tard, les pratiquants, bien éduqués et formés, obtiennent des résultats exemplaires.
Voilà ce que veut dire mettre l’humain au centre
- Il ne s’agit pas d’être bienveillant parce que c’est bien.
- Ni d’octroyer des gratifications car ne pas partager, c’est mal !
- Mais il s’agit d’éduquer les équipes aux comportements efficaces.
Cette efficacité obtenue, intégrer des nouveaux est simple et rapide.
Et l’entreprise dispose d’équipes soudées et solides qui déplacent des montagnes. Ainsi, ce management consolide d’abord les êtres. A partir de cette plateforme humaine solide, il peut produire des résultats opérationnels exemplaires.
- Bien sûr, ensuite récompenser ces résultats par l’attirail habituel reste possible: primes, participations, voiture de fonction.
- Mais, attention de ne pas coincer vos collaborateurs entre la carotte et le bâton. Car vous pourriez les pervertir !
Effectivement, mettre la charrue avant les bœufs, en mobilisant sur de l’avoir, est inefficace à long terme.
Alors que ça peut sembler marcher à court terme, les retours de bâtons sont souvent violents quelques années plus tard.
D’abord, c’est créer cette chaîne, basée sur l’absence de compétition et l’entraide entre vos collaborateurs, qui fera la différence.
Là, vous faites réellement un management digne de ce nom qui aboutit à une équipe soudée et efficace.
- Peut-être que certains ne voudront-t-ils pas jouer le jeu ?
Mais, comme nous ne sommes pas chez les bisounours, vous les écarterez afin d’optimiser l’efficacité de vos équipes.
- Dans un Dojo, le professeur n’accepte pas tous les élèves.
Par ailleurs, une relation humaine en entreprise efficace demande de l’humilité
- Il s’agit de manager l’arrogance ontologique qui peut faire bien du tord à l’efficacité globale de l’entreprise.
Cette arrogance se « soigne » par l’humilité ontologique qui est un état de conscience plus qu’une qualité.
- Un manque d’humilité consisterait à s’attribuer cette qualité !
Aux dirigeants de montrer l’exemple et de rappeler chacun de leurs managers à plus d’humilité.
- C’est-à-dire à prendre conscience que nous sommes tous égaux.
- Qu’il est vain de se sentir supérieur ou inférieur.
- Qu’il est stupide de surévaluer nos capacités ou réalisations.
En effet, il est juste de souligner :
- Notre égalité avec les autres.
- De considérer leurs talents.
De surcroît, il est juste de permettre aux autres de partager avec nous le succès. C’est-à-dire, tout le crédit que nous recevons pour nos réalisations. Parce-que nous apprécions l’apport des autres, ils se connectent à nous et ils sont heureux de coopérer avec nous.
- Laissant les autres s’exprimer, ne nous imposant pas à eux, ni ne cherchant à les brimer, ils nous traitent avec déférence et respect.
Parce que nous n’attirons pas l’attention sur nous-mêmes, ne demandons pas des faveurs ou un traitement spécial, d’autres chantent nos louanges et nous invitent à avancer et à diriger.
Cette humilité ontologique est un antidote aux états de conscience opposés tels que :
Folie des grandeurs, Narcissisme, Arrogance, Auto importance, Fierté excessive, Se mettre en avant au détriment des autres, Besoin d’être la star de l’événement et le centre de l’attention,…
Lorsque cela se produit, la justesse nous invite :
- A prendre du recul !
- De laisser les autres partir les premiers,
- ou à partager le feu des projecteurs, les éloges, le crédit et les marques d’attention avec eux !
La justesse est de se souvenir que tout le monde mérite de recevoir sa part.
- Qu’il est injuste de tout réclamer pour nous-même !
En résumé, qu’est-ce qu’une relation humaine en entreprise efficace ?
C’est une relation, épanouissante pour les collaborateurs, qui assurera la survie de l’entreprise sur le long terme
- En l’aidant à traverser les crises auxquelles elle devra faire face.
En situation de crise, mettre la pression sur les Êtres est tentant
Par exemple, l’entreprise sommera les commerciaux de dépasser leurs objectifs. Puis, elle défendra sa marge par un lean management. Ce qui aboutira à un recours systématique à intérimaires et CDD.
Mais vous pouvez aussi intégrer le R.S.E. dans votre management
Avec le modèle de la « Responsabilité Sociale des Entreprises », vous voyez votre entreprise comme le membre d’un corps vivant. Auquel elle apporte de la vigueur de toutes les façons possibles. Ainsi, ce n’est plus gênant d’avoir des prix aux dessus du marché, car vous privilégiez :
- Produits beaux, de qualité qui respectent environnement et santé.
- Services tournés vers les clients, et non astuces pour vendre plus.
- Un système de production respectueux d’Hommes et planète.
- La main d’oeuvre locale quitte à investir dans la formation.
- D’assurer dans la région l’emploi pour des générations.
- De payer vos impôts sur place pour contribuer au rayonnement.
Cette utopie est décrite dans entreprise où il fait bon travailler.
- Elle peut aboutir au modèle de l’entreprise performante.
C’est-à-dire à une entreprise qui vise le succès au delà du succès.
Autrement-dit, une entreprise intègre qui respecte des valeurs intrinsèques telles que :
- Beauté, Qualité et Respect de clients, salariés, actionnaires et terre.
- Santé, Honnêteté et Générosité.
- Utilité, Long terme, Contribution à sa région et à son environnement.
Ainsi, ces valeurs guident son management, ses actions et ses comportements.
C’est sa priorité, car avec un leadership conscient, et non laxiste ni oppressif, ce résultat est toujours accessible.
Alors qu’en situation de crise aiguë, maintenir les objectifs de vente transforme la force commerciale en « chair à canons ».
Mais pas pour une entreprise R.S.E., qui peut se permettre de vendre plus cher que ses concurrents. Dans la mesure où, justement, son excellente image sur le marché compense la différence de prix.