Comment gérer une équipe
Comment gérer une équipe confiante et autonome
Où chacun ait confiance en ses propres jugements pour prendre des initiatives en toute autonomie ?
Pour atteindre ce résultat, certaines entreprises font du management sans manager. Leurs collaborateurs se gèrent en associés motivés à faire ce qu’il faut quand il le faut pour obtenir des résultats.
Comment gérer son équipe commence par un SMART
Un objectif SMART est facile à communiquer. Prenons l’exemple du coaching d’un responsable de production où
Il s’agissait de créer un esprit d’équipe, d’entraide et de coopération qui prime sur l’individualiste dans l’atelier.
- L’objectif était la polyvalentes pour améliorer la productivité.
Comment gérer son équipe pour accompagner ce changement ?
Le coaching a aidé ce responsable production a être confiant dans son propre jugement.
- Celui-ci a commencé par faire un état des lieux.
Ce manager a fait le constat que certains travaillent naturellement en équipe et que d’autres sont très individualistes.
Les individualistes ne le sont pas devenus par hasard
Ils n’avaient pas la même attention du responsable précédent.
Ce dernier travaillait en étroitement collaboration avec certains et les autres étaient livrés à elles-mêmes.
De par ce fait, ils ne supportaient pas d’être invités à se tourner vers les autres :
- Aller aider un collègue.
- Faire tourner une machine, quand elle est libre.
Pour eux, ce n’était pas instinctif, ce n’était pas défini dans un cadre précis ! Ils continuaient à faire comme ils avaient toujours fait, ne s’occuper que d’eux-mêmes :
- Mon coin de travail.
- Mes outils.
- Ma machine.
Après avoir fait ce constat, le responsable de production a défini avec le coach son objectif
Obtenir que chacun accepte de travailler en équipe.
Objectif mesurable sur les critères suivants :
- S’intéresser au travail de ses collègues.
- Donner un coup de main.
- Être solidaire.
Objectif ambitieux qui peut nécessiter de faire un travail sur soi-même :
- Accepter de nouvelles valeurs.
- Intégrer ses collègues sur ses projets.
- Travailler sur des projets communs.
Bref, de sortir de sa bulle et de considérer que l’environnement s’élargit.
Le responsable de production a défini un nouveau cadre
Il a divisé l’atelier en 3 parties :
- Tour centre numérique.
- Deux centres d’usinage.
- Centre grosse capacité.
Il a constitué des équipes de 3 à 4 personnes dans chaque centre.
Dans chaque équipe, il a nommé un référent.
Comment gérer son équipe pour harmoniser les méthodes
L’argument auquel il a du faire face était
L’entreprise a toujours fait de bonnes pièces, elle existe toujours. Pourquoi devrions-nous changer nos méthodes de travail ?
Plusieurs méthodes coexistent pour usiner, sans que cela ne nous empêche de faire des pièces ni d’avancer.
Pourtant, cela représentait bien quelque chose à changer
- Chacun utilisait sa propre méthode, ou celle de son groupe, avec du bon et du mauvais dans chaque méthode.
- Certains ne connaissaient rien de la méthode des autres, puisqu’ils travaillaient dans leur bulle.
Ce responsable production cherchait à leur ouvrir l’esprit
Avant, ils étaient spécialisés sur une catégorie de pièce et ils ne devaient travailler que sur une machine.
Aujourd’hui, le contexte a changé :
- Séries plus petites et différentes.
- Polyvalence nécessaire.
- Implique de passer de machines en machines.
Conflit ou blocage quand le changement de poste ou d’équipe impose de travailler selon une autre méthode.
Laisser les collaborateurs trouver le chemin pour atteindre l’objectif
Le coaching a conduit le responsable de production à fixer à ses collaborateurs un objectif de réalisation.
- Avec un date pour présenter l’ébauche d’une méthode commune.
Chacun a pu communiquer à ses collègues ses façons de travailler et vice-versa pour élaborer la nouvelle méthode.
En ayant à l’esprit l’objectif :
Qu’une pièce faite par Pierre, puisse être faite par Jacques sans problème.
Que le travail en solo, seul dans son coin, c’est fini, il s’agit de s’intégrer dans une équipe.
Comment savoir si un objectif, en l’occurrence 100% de polyvalence, est atteint ?
Il faut des critères de mesure :
- Amélioration continue : former ceux qui bloquent et n’arrivent pas à la polyvalence.
- Amélioration du système pour qu’il ne manque rien au moment des lancements en fabrication.
- Plus de gaspillage de temps.
- Qualité meilleure, moins de rebuts.
En soit, la méthodes idéale n’existe pas, chacune peut avoir des bons et des mauvais points
- Un objectif clairement défini est nécessaire pour faire un choix !
Certains disposent d’une méthode rapide pour lancer les séries. L’inconvénient est qu’elle ne respecte pas l’exigence de polyvalence. Si celle ou celui qui usine habituellement cette pièce n’est pas là, personne ne peut remplacer.
- Les éléments d’usinages sont dans son cerveau et non dans une base de données communes.
- Cette méthode n’occasionne aucune lourdeur administrative, c’est plus rapide.
Une méthode basée sur un document est plus longue tout en respectant le critère de polyvalence. En soit, il n’y a pas de mauvaise méthode. Croire le contraire relève du jugement qui n’apporte rien !
Comment gérer une équipe consiste à faire lâcher les résistances
- Tout en fixant le délai de mise en place du changement.
Ce changement peut être douloureux, du moins pour les collaborateurs qui ne travaillent pas encore comme ça.
La phrase clé de ce responsable de production pour les aider à avancer était :
« Tu grognes, tu n’es pas content. Est-ce que tu essayes de réfléchir à ton problème pour lui trouver une solution ! »
C’est une façon de développer :
- L’autonomie du collaborateurs dans la résolution des problèmes qu’il rencontre.
- La confiance qu’il peut avoir en son propre jugement afin d’encourager ses initiatives !
Le manager n’a plus besoin de tirer ou de pousser ses collaborateurs. Ceux-ci savent ce qu’ils ont à faire !
Il est nécessaire de laisser du temps pour passer d’habitudes obsolètes à la nouvelle façon de travailler
Une fois le nouveau cadre de travail fixé avec création d’une méthode commune, les excuses ne sont plus possibles.
Comment gérer une équipe consiste à la faire entrer dans un processus d’amélioration continue
Le cadre est fixé, dans ce cadre chacun est libre d’être force de propositions et de réalisations.
Des réunions ponctuelles peuvent être tenues pour faire remonter les problèmes récurrents et éradiquer définitivement leurs causes.
- Les collaborateurs s’épanouissent.
- Tout le monde travaille en équipe pour éviter les ruptures de flux.
- La productivité, le respect des délais et la qualité s’améliorent.
Pour manager l’ensemble, ce responsable de production a décidé de s’appuyer sur un responsable par équipe référent.
Le cadre est le même pour tout le monde, il n’y a plus de « chouchous » ou de favoritisme.
Donner des responsabilités à ceux qui en ont la capacité
Le choix des référents est basée sur :
- Expérience.
- Savoir faire.
- Savoir être.
- Qualités de communicant.
Ils sont mis en avant pour leurs qualités et leur envie d’avancer
Ils dialoguent avec leur équipe pour faire de l’amélioration continue.
Chacun peut venir voir le responsable production, l’organisation de l’équipe est du ressort du référent.
Maintenant que cadre et méthode sont fixés, chacun est invité à s’engager dans son équipe.
- Sinon, la personne risque de rester sur le coté.
Le manager se met en retrait et au service de son équipe
Il est la garant du bon fonctionnement de l’ensemble et de la fixation des objectifs. Il :
- Laisse les équipes résoudre les problèmes.
- Négocie avec elle des moyens.
- Demande sur quoi il peut aider.
- Peut conforter une décision ou mettre son veto.
- Lance des challenges à l’équipe pour motiver.
Chacun sait sur quoi il sera évalué :
- Rigueur dans l’application de la méthode commune.
- Engagé dans l’amélioration continue.
- Solidaire avec les autres.
- Travaillant toujours en équipe.
Il reçoit ses collaborateurs une fois par an pour un entretien annuel.
Dans le cadre du coaching, le responsable de production s’est préparé à la réussite des entretiens annuels.
Il a pu les aborder avec confiance et développer une écoute active.
Le résultat a dépassé ses espérances, le niveau de confiance s’est bien élevé dans l’équipe.
Régulièrement, il fait un point informel avec chacun afin de faire vivre cet entretien sur toute l’année
Conclusion
Le coaching sera une aide précieuse pour accompagner une prise de fonction
Dans cette entreprise, le P.D.G. a eu la lucidité de faire accompagner son chef d’atelier. Quand il l’a nommé au poste de responsable de production, il lui a proposé un coaching de prise de fonction.
Cette réorganisation stratégique l’a conduit à accompagner ce changement en offrant du coaching à ses collaborateurs.
Ceux-ci ont été impliqués dans la sélection du cabinet de coaching
J’ai obtenu ce marché de part la relation que j’ai su établir avec:
- Le patron.
- Les managers à coacher.
